信息化决策问题及对策1、决策时机不当 一方面是对我国的经济体制和企业体制把握不准

当时虽从八四年开始城市体制改革和企业体制改革试点，但企业体制改革投有取得实质性的进展，基本上还是封闭的计划经济体制

遇到企业体制的重大变化，开发出的系统难以适应新的体制环境，没有足够的体制灵活 陛和体制扩展性而导致推广和运用的困难，最后被弃置

企业体制一直都在调整变化中，直到现在，大多数企业还没有建立起符合现代企业制度要求的稳定体制

另一方面，MRPII代表着一种管理模型和一种先进的管理思想，它是从国外很多制造企业的生产经营实践中总结出来的一种模型

这种先进的管理模型、管理思想必然同我国企业僵化的管理体制、相对落后的管理基础形成冲突

这种冲突不仅表现在体制方面，也表现在企业文化方面

另一方面反映时机不当的是技术方面，虽然当时局域网技术已趋于成熟和有了较多的应用，但在软硬件方面还存在障碍，例如，企业需要海量数据存储介质和数据刻录技术，但当时存贮容量确实很难解决，例如某企业的服务器，采用的主硬盘为326M，带8个工作站和一个仿真终端，灌人数据量不大时，存取都很慢，进入实用阶段更慢 由于机器内存小，速度慢，专用服务器还不如现在一台配置较低的微机

远程通讯和远程访问能力也没彻底解决，当时仓库要连网，须铺设电缆，且受距离限制

而在Intemet/Intranet环境下可以较低成本轻松实现，由此可知技术的进步是降低企业信息化成本的决定性因素

2、技术决策上的失误这主要体现在两方面，一方面是技术路线上的失误，而另一方面是设备选型上的决策失误

MRP技术是国外六十年发展起来的，经过二十多年发展虽较成熟，但基本上是采用COBOL语言开发出来的，数据描述是在程序中完成的，数据没有与程序分离，可想而知，系统的移植性、扩展性是较差的，要修改数据结构就要修改程序，这是一个致命弱点；把国外企业的系统引人国内，在体制上不适应是必然的，系统修改维护是不可避免的

几乎同一时期数据库技术已经诞生，并获得长足进步，只是大型MRPII系统中尚未投人应用

企业在八十年代初多用生命周期法进行系统分析和系统设计，也有企业引人国外系统作二次开发，但无疑开发周期都较长，加之基础数据整理录人时间也较长，而计算机软硬件更新快，等系统投人或还未投人使用，它所采用的技术及设备就已过时落伍，这样的实例不少，有的企业投入百万资财上系统，结果无所收获

如果系统摊子铺得越大，造成的损失就越大，从过去到现在绝大多数企业都不具备全面开发企业信息系统的各种条件，只能循序渐进，有所为有所不为

九十年代以来基于数据库技术的财务电箅化应用，比lViRPII应用效果要好，已在很多企业生根、开花、结果 无论是系统性，成熟性均不如lViRPII，却成为企业信息化中一道亮丽的风景，这一现象耐人寻味，也值得思考

一方面是符合国情；二是企业基本上不需要二次开发，应用起来简单，较适合企业的管理与技术水平；三是应用范围较小，体制变动小，也同财务本身规范性、成熟性有关

第二方面是设备选型上的失误，比如某企业选用国外某公司的MRPII系统，该系统开放性较差，包括操作系统的开放性都较差，这样系统维护、修改、扩展都是很困难的，加之该公司的破产倒闭，缺乏技术支持，系统难以维护下去，花费一百多万，几年时间的开发结果被弃置，实在是一个惨痛教训，也给企业信息化带来了阴影

后来该企业基于数据库开发的MRP系统却得到了较好的应用

3、决策权分散，决策体系不健全在信息化初期，企业多采用集中决策的体制，从整体出发来推进企业信息化

决策的问题主要表现在对企业体制、管理基础、管理思想、企业文化认识不深；对制约因素估计不足，贪大求洋，全面开花，开发的广度与深度都远超出企业自身能力，越往后企业越感到力不从心 由此可见，信息化决策时也必须坚持量力而行、尽力而为

经过第一次信息浪潮后，企业重新认识信息化，企业信息化决策形式也发生重要变化：决策从集中走向分散，以部门为主，根据自身需要推进信息化，企业缺少权威、统一的信息化决策管理机构统筹全局，信息开发各自为战，其结果是信息平台混乱、信息共享性差导致信息孤岛形成及低水平重复建设造成资源浪费，最终阻碍信息化

在企业信息化过程中要认真总结过去的经验教训，减少决策失误，提高信息化的成功率

如何解决企业信息化决策中存在的问题：l、建立权威、统一的企业信息化决策管理机构这样的机构是企业信息化决策的基本组织保证，要建立权威、统一、科学的决策机构全面统筹企业的信息化工作，它的主要任务是制定企业的近期、中期和远期的信息化规划，协调信息化过程中部门之间的关系，信息化项目的申请、论证、审批、检查督促、考核企业各部门的信息化工作，负责企业信息化人才的培训

过去搞开发，总是强调领导重视，业务人员的参与，把一把手原则作为企业信息化的一个最重要原则

企业信息化受领导个人特征的影响较深，领导个人对企业信息化的关注程度对企业信息化影响很大，这是一些企业信息化不成功的重要原因

一方面领导的换届在企业是频繁的而企业信息化是一个连续过程，不仅在开发期，而且在应用维护期都需要协调，需要支持；另一方面不同的领导因个人的经历，学识的不同，对企业信息化的认识和热情是不同的，作为领导，个人精力也是有限的

所以，实现企业信息化不能再像过去那样单纯依靠领导个人的影响力，而必须靠组织的保证，因此建立企业信息化决策机构是非常必要的

2、提高决策的科学性、民主性信息化决策同企业的决策一样，对企业及信息化成败影响很大，因为投人大，周期长，牵涉部门多，基础工作复杂，企业信息化不是一蹴而就的事，而且信息化决策具有自身的特点，决策复杂，系数高，它既牵涉到企业内部的管理和体制问题，也牵涉到硬件，软件等很多的技术问题，还必须对每一个方面作出预测，以保证系统的可扩展性

有的企业开发系统等系统投人使用时，硬件已被淘汰，软件平台也过时了，这样花很大精力、人才、物力、财力开发的系统最后未投人应用就被淘汰了，这都是由于决策失误，可行性分析不够，技术路线、平台选择上的失误所致，这些都同决策密不可分

所以决策过程中要提高决策的科学性、民主性

在统筹规划后要建立项目决策组织

由信息化决策机构会同提出部门及相关部门进行慎密的调研、论证，减少拍脑袋的决策，要以听证会的方式充分听取专家、技术人员、业务人员的意见，增加决策的透明度和科学性，项目决策组织要以专家和业务骨干为主，并且具有否决权，同时还要与项目负责制结合起来，争取开发一个，应用一个，成功一个

3、要正确区分管理决策与技术决策企业信息化决策包含管理决策和技术决策，管理决策主要是指建立权威、统一的信息化决策机构，这个机构的成员主要由信息专家及业务骨干组成，对不合理的信息化方案具有否决权

实现决策过程的科学化和决策程序的民主化

所谓科学化是指决策过程要遵循信息工程开发的基本原则和基本规律

所谓民主化是指决策要集中体现大多数专家的意见，创造性地运用民主集中制原则，实现民主基础上的集中和集中指导下的民主，充分尊重专家意见

典型方式就是采用听证会的形式充分听取专家意见

技术决策主要包含以下方面：(1)选择技术路线要考虑开发周期、自身技术能力及对已有资源的利用，整合信息孤岛

对自身力量薄弱的企业或技术能力难以有效发挥的企业要以原型法为主，最好引人合适的商品软件

(2)硬件平台尤其是网络平台决策要选技术成熟的主流产品，这些产品同其它厂家的产品具有较好的兼容性、开放性，产品要有较大用户群，并被证明是成熟的产品，在几年甚至更长时间不被淘汰

(3)技术平台尤其是软件平台的选择，要体现技术发展方向，要选择合适的数据前端开发工具，例如pb、vb等，后台选择大型的海量数据库，如sybase、SQL server7．0等等，网络平台选择要基于Internet/Intranet

模式选择要整合C—B—S模式和C—S模式，客户端既有浏览器功能，也有处理本地数据处理能力

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