共享服务中心定义作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值

最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心

随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构

90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定

国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式

共享服务是指将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作(如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等)从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式

共享服务实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的

共享服务的模式有很多种，常见的模式是在公司/集团内部成立一个独立的中心，其他业务单元/部门与该中心是内部客户的关系，共享服务中心自成一个组织，通过一套明确的SLA(服务水平协议)来递交服务

也正因为有这么一套协议，就可以使所集中起来的职能更加流程化、标准化，可以保证服务质量的一致性、及时性，同时也可使得借助预先双方对服务水平标准的界定，实现对服务质量的衡量和监控

为了不至于使这种中心成为公司内部的一种变形的垄断，从而彻底失去自我改进的压力，有的企业还引入了竞争机制，内部客户并不限于非要从公司共享服务中心采购服务，假如内部提供的服务水平无法与外部服务者的水平媲美，那么内部客户将会优先购买外部供应商的服务

这种竞争的压力，就迫使内部的共享服务中心必须时刻致力于不断改进服务水平，力求为内部客户提供始终优于外部市场的高质量、及时的服务

一个优秀的共享服务中心，必须始终关注以下几个关键因素：1、始终保证内部客户所需要、关心的服务要素，确保服务的效果;2、始终致力于成本的降低

在这一点上，很多的企业是通过将一部分程序性的活动信息化或外包，并在服务端引入自主服务的形式，以求在不影响质量的前提下尽可能地降低成本;3、使自己成为真正的业务伙伴

以自己对业务需求的深度了解，来更加深入、具体地帮助内部客户创造更多价值

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