人力资源共享服务中心运作架构人力资源部门作为一个共享服务部门,其职责是对内部其他部门提供低成本、规模化、标准化和专业化的HR服务

HRSSC的运作如同经营一个公司,因为HRSSC在公司内是一个独立的运营体

HR部门已经不仅仅是传统的成本中心,即使它不产生利润,但至少应做到收支平衡,也有的HRSSC用收益和损失来评估运营的财务结果,这为公司节省了许多财务成本

这一管理模式在公司的内部运作引入市场机制,并采用政策条例来管理公司其他部门在HR方面的需求,所提供的服务更有章可循、更专业

它与其他部门是平等的业务关系,HRSSC要对自己提供的服务承担责任,其他业务部门有权选择外部外包,即HRSSC与外部外包商是竞争关系,这区别于传统的只作为管理职能部门存在的HR部门

由于各大型公司在一个区域或国家内有不同的分支机构、不同的业务部门,于是在共享服务中心之下,要求有相应的HR的业务伙伴来做HR共享服务中心与业务部门的协调工作,这样相对应的又有以下HR运作管理的结构(以某跨国软件公司为例),如图2所示

图2　HRSSC的人力资源管理结构从组织结构模式上看,过去传统意义上的人力资源管理模式一般会按职能划分,例如招聘、学习发展、薪资福利和员工关系等

而HRSSC的管理模式主要由人力资源服务中心(human resource services center,HRSC)、专家中心(center of excellence,HRCE)和人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP)这3部分构成

(1)HRSC是在一个区域或国家的HR共享服务中心,它为不同地方(北京、上海、大连等)或不同的业务部门(研发、售前、售后服务等)提供统一的人力资源管理服务的业务群

这一块主要提供3个服务内容:①负责全国或区域的岗位招聘;②实施统一整体的薪酬福利计算及执行,部分员工岗位的安置工作;③进行员工发展培训

这部分工作与传统的HR工作内容相似,但把它们更集中化操作来达到规模效应,改变了以往分布不均匀,各地系统重叠且不统一的状况,使得在业务量不断增加的情况下人员减少或者不增加,进而节约人力物力,达到降低成本和提高工作效率的目的

(2)HRCE是集中公司内在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、通信、组织设计、员工关系和组织关系等方面的专家或小组到一起,以便让业务部门充分利用这些资源来解决业务问题

其工作内容是变革服务,这部分工作不是常规的行政性的HR工作,而是为公司变革服务的,主要包括帮助实施公司战略,创造新的企业文化,以及完成业务目标等HR服务

也有的公司把专家中心单独分出来,如Philips公司,但这都是概念上的划分,其组成成员及服务于公司变革的服务内容都是一样的

(3)HRBP要求工作人员对HR工作有综合知识,主要负责本地或本部门的HR工作,把实践工作与业务目标结合,把多样的HR工作主动联系到业务焦点,并诊断其组织能力,建立具有竞争力的组织

其工作内容主要分为如下3个部分:①主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;②针对问题,制定合理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;③把方案提交HRCE,就专门问题与HRCE合作解决,最后由HRSC来执行

这就要求HR的工作要具有前瞻性

HRBP的财务运作一般属于当地或者其所服务的业务部门,HRSC的财务运作是独立的,流程成本就是其直接成本

ULRICH曾指出HR的职能包括战略伙伴、变革代理、员工伙伴和行政专家这4种角色,这样在创造和产生价值时才能更有竞争力

HRSSC这一新的管理模式更集中更充分地体现了HR的这4种角色

HRSC部门的管理帮助组织在HR工作上提高效率,体现了其行政专家的角色;HRCE帮助公司成功实施战略计划并实施组织变革和文化上的改变,体现了HR战略伙伴和变革代理的角色;HRBP最大化员工责任和能力,对员工的变化予以及时反馈,体现了HR作为员工伙伴的角色

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