项目计划简述古语亦云：谋定而动

“谋”就是做计划，也就是做任何事情之前，都要先计划清楚

项目管理也一样，有人说项目管理就是制定计划，执行计划，监控计划的过程

项目管理泰斗科兹纳更是一针见血：不做计划的好处，就是不用成天煎熬的监控计划的执行情况，直接面临突如其来的失败与痛苦

可见项目计划在项目管理中的重要性

在大型工程项目中，项目计划的制定是件非常重要但又非常有难度的事情，今天有同事问到：我们究竟应该怎样做计划呢？PMBOK中有五大过程组，计划是其中的一个过程组，但又没有明确在具体项目中究竟如何作好项目计划

下面以好大型TK工程项目主计划为例子：1、明确项目范围——输出项目WBS什么时候项目范围？简单的说就是项目中所有要做的工作

在TK项目中，我们首先接触到的是客户的网络需求，我们根据其需求给出解决方案，直到投标签定合同

这时候初步明确项目的范围就是：项目要交付什么类型的设备，有多少数量的设备，工程涉及的类型，最后要建设成一个什么样的网络，如何验收等等，具体来看项目范围有两个维度，一个是关键交付点的时间维度，如每个月需要交付多少站点，叫做项目交付阶段

一个交付动作，这又包含两个方面，一个是项目管理，一个是工程实施过程，也叫工序，就是如何来实现每个交付阶段的交付件

一般而言TK项目的工程实施过程分为：网规、站点获取、站点模型设计、土建设计、土建实施、电信设备安装、系统集成、移交运维

这是项目的主计划

（与此同时，项目可能还包含土建、外线等分包计划，物流计划等，叫做项目的从计划

这里主要将项目主计划的指定

）然后再层层进行WBS分解，初始的就是一些关键里程碑点

然后在里程碑基础上，进行层层分解成项目的1-3层WBS（有些工程更复杂的话也许能分到5层WBS)

这里面最核心的是站点的管理，将站点管理相关工作范围明确了

最好还要明确各工作包之间的依赖关系，特别是各工序之间的依赖关系要明确

2、定义项目组织——输出项目组织结构图根据WBS分解结构，将工序进行归类，确定项目主要人员分工，确定项目组织结构OBS，同时并明确项目责任矩阵RAM矩阵，与项目组运做机制，如：问题升级、例会等制度或流程

对于一个大型TK项目而言，项目成员需要很多的部门，核心成员的确定，并划分明确职责并进行有效管理显得至关重要

3、将WBS分解成活动，并估算活动时间根据分解的WBS与RAM，按照最熟悉原则，由各模块核心成员，将WBS进行进一步分解，分到到项目活动

（一般分解原则：该活动可以由一个人完成，工期不超过80小时），再与相关人员一起讨论，确定各项活动的基本时间（活动时间的估算一般可以采用三点估算原则或类比估算原则）

各活动时间估算完成后，找出关键路径

并与交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限

（这时候要注意风险时间的储备）4、进行项目平衡，调整活动顺序及时间——输出进度计划表前面过程中，根据理想的情况下，即资源足够充分的条件下，进行进度计划的制定，而现实条件中，往往资源是个重要的约束条件

资源缺乏或者对单个资源的过度分配，对项目计划的执行都会带来极大的风险

将各资源工时按照时间的维度进行汇总，发现过度分配的资源，在满足交付进度的要求基础上，进行资源平衡

5、主计划与从计划的匹配当主计划在最后确定之前，一定要与正在制定的从计划进行匹配，比如物流计划的到货时间点与主计划设备安装开工点的匹配

分包商交付时间点与主计划交付点的匹配

否则出现主从计划脱节，项目计划无法执行

比如按照主计划，设备安装工程师已经到工程实施地点，而货却没有到，就容易出现窝工的现象

分包商计划与主计划不匹配，整个工程实施就无法顺畅下去

6、项目计划的确认，并基线化最后的项目计划一定要与重要的干系人进行确认，特别是客户的确认

如果有不满意的地方，要尽量协商再调整，确认后的项目计划，要作为以后项目的基线

如有变更，就要走变更流程

计划如果没有与客户确认，就会出现客户随意变更

这是大型TK项目经常碰见的问题

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