企业文化管理建设动因1、 盛世修典：趁着企业效益好写功德簿2、 附庸风雅：“人家有企业文化我们也必须有”
3、 完成任务：为了完成上级安排的任务
4、 整理理念：自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下
5、 统一形象：统一标识和品牌，或者统一礼仪规范
方法1、晨会、夕会、总结会就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念
总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分
2、思想小结思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进
3、张贴宣传企业文化的标语把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置
4、树先进典型给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为
上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解
5、权威宣讲引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法
6、外出参观学习外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习
7、故事有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用
8、企业创业、发展史陈列室陈列一切与企业发展相关的物品
9、文体活动文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行
10、引进新人，引进新文化引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化
11、开展互评活动互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化
12、领导人的榜样作用在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响
13、创办企业报刊企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体
企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口
管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理
主要动因有：1、 战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革；2、 寻找核心力量：企业积累了很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成企业的核心认识，指导企业所有的组织行为；3、 系统解决问题：针对企业的一些管理问题，需要洞悉问题实质，有的放矢地进行系统解决；4、 文化的传承和清晰：解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题
5、 文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理
调研的方法不同企业文化建设：1） 一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开
2） 不涉及企业深层次的管理问题
3） 调研一般主要针对企业高层的喜好，而关注文字和语言表现的认同
4） 不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析
5） 不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题
企业文化管理：1） 围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开
2） 直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找企业的根本和核心
3） 更重视各种文化倡导在企业的具体落实情况
4） 强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围，以及领导胜任能力
5） 直面企业问题并探究“QBQ”（问题背后的问题）
6） 充分掌握对企业员工的深层次期望，并分析期望与现实的差异和意味
7） 全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑
企业文化建设：由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象
企业文化部门尽管唱文化主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐
一些企业的文化负责人为了展示自己的工作业绩，往往会在年底拼命购买诸如全国性的企业文化建设奖项，反而使得企业其他部门更加看不起企业文化部门的价值了
企业文化管理：直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行（不仅仅是重视），紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态
企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率的提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报
尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构
即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现
企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：1.企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化
第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去?在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的商业运作模式是什么?这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚
第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者
讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲
通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了
整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围
2.企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任
但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定
第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动
第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中
真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层
而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程
这就要求我们企业以及企业文化工作者，走出企业文化建设的误区，走向企业文化管理
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