导师制企业导师企业导师制是培养员工、规划员工职业发展的重要手段

企业希望核心员工和后备干部能够迅速成长、新员工能迅速进入工作角色，而员工则希望获得成长的空间

导师制恰恰顺应了这种要求，它提倡分享知识与智慧，提倡通过沟通与交流提升企业信任感与忠诚度，也有利于培养后备干部和核心员工的责任感和管理水平，实现了企业与员工的共赢

“导师制”区别于其他人才培养方式的几个主要特点：第一，“导师制”所关注的不仅是工作上的问题，更多的是个人问题

在工作中员工还有可能面对人际方面的困惑，或者对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等问题

这些个人问题无法通过参加培训课程或工作坊（Workshop）、e-Learning课程、做项目等常规的人才发展方式来解决

“导师制”无疑是最合适的

第二，“导师制”鼓励长期的“一对一”的支持性关系

“导师制”采用“一对一”的指导方式，因此，特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化的问题

而绝大多数人才培养项目都是短期的、针对群体的，只适合解决普适性的问题

第三，导师言传身教的榜样作用

导师的挑选是严格的，他们一般都是企业里德高资重的人士，其本身就是成功的典范

“导师制”中，导师的榜样（Role Modeling）作用、言传身教的力量是独一无二的

第四，隐性知识的传承

大多数的学习方式传播的都是显性知识，就是能被总结进教科书的知识

而“导师制”在施行的过程中，Mentee从导师身上学到的往往是很难提炼的隐性知识，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等，而这些隐性知识对人才发展的促进作用更为显著

导师制能给企业带来什么？首先是导师制能够使隐性知识的传递成为可能，在企业学习过程中，最难传授的是隐形知识，而导师制则可以通过导师和学员一对一的结合，通过一些具体的企业中的工作或项目让学员在导师的指导下掌握一些隐形知识

其次是导师制还可以提高导师本身的业务能力，并不是所有的人生下来就会辅导别人做工作的，对于担任导师的人来说，担任导师之前还会有相应的专项培训，这个培训过程本身就是对导师的一个提高过程

中国企业推行“导师制”的五大尴尬首先是导师工具的缺乏

现今中国企业已经赋予“导师制”保留并发展人才的特定目的，这样一来，本来是长期非正式的导师关系，其结果被纳入了衡量人才发展情况的范畴

因此，导师辅导的过程中，一定要有有效的工具进行衡量

尽管一些有识之士已经大胆尝试，开发了一些个人发展工具，但这些工具的效用究竟如何还有待时间来检验

其次，企业对推行“导师制”还缺乏足够的认识

很多企业仍把推行导师制理解为几天的培训

如果企业希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的，需要一个完整的系统来运作导师制

再次，很多企业内部导师资源匮乏

一方面，导师需要一定的经验、阅历和成熟度

而在很多企业，尤其是IT和互联网行业，企业员工平均年龄不过在26-27岁，在如此“年轻”的企业中，即便是管理团队成员也都缺乏导师所必备的经验和成熟度

另一方面，企业在推行导师制的过程中还发现，公司选定的导师很多并不具备辅导员工的胜任能力

我国各行业职业经理人队伍都比较年轻，职业化程度和发达国家相比还有很大差距，在此环境下，企业的导师们将会面临一些彷徨和困惑

第四，如何教导被辅导者正确处理和导师的关系

把握好尺度，对于导师计划能否成功实施也是至关重要的

很多企业，被辅导的员工不懂得“导师”角色

有的员工甚至把“导师”当做“字典”来用，经常事无巨细，一遇到困难就找“导师”求助，弄得导师哭笑不得

这样其实对“导师”尤其是公司高管来说是时间上的一种浪费，也会令导师丧失辅导的积极性

还有的员工，企图通过导师获得加薪、升职的机会，也给公司的正常管理带来不便

第五，文化的差异对于导师制的影响不容忽视

在跨国公司推行导师制，要充分考虑跨文化的因素

某跨国石油公司在将全球导师计划推广到各地时，结果不尽如人意

后来经过分析诊断，才发现公司选定的导师全部是外籍员工，而被辅导的员工则是清一色的本地员工

这样，非但辅导效果不尽如人意，外籍和本地员工之间的鸿沟也加深了

再有，推行导师制很重要的一点是辅导和被辅导双方彼此能打开心扉，相互信任

而东方人一般比较含蓄，不会轻易吐露自己的内心想法，这也给辅导带来难度

在有的文化中，员工会以有导师为荣；而在有的文化中，员工则可能不以为然，甚至认为和导师谈话是浪费时间，“务虚不务实”

企业导师制的反思越来越多的企业实施导师制度，帮助新员工（包括转入新岗位的员工）快速上手，提升技能，融入公司，最近有两家实行导师制度的公司请我给他们的内部导师举行导师指导技能培训，结合这两个案例，我谈谈实施导师制度的4个关键方面：1、导师知不知道要做什么？这方面公司做得相对不错，会通过制度，内部沟通让导师知道他们的角色，应该做什么，不应该做什么，对导师来讲比较困惑的是如何定位自己和学员的主管之间的分工和关系

培训以及定期组织导师进行交流能起到不错的效果

2、导师知不知道如何去做？培训在这方面能够起到一定的效果，通过培训可以让学员掌握辅导步骤和关键技巧，比如与对方建立辅导关系，建立共同认同的目标，传授技能，授之予渔，因材施教，提供反馈等

通过定期组织内部导师交流，分享经验，阅读相关书籍，借鉴其他公司经验也是不错的方法

3、导师愿不愿意去做？这方面很多公司做得不好，而却是成功的关键，因为导师有再好的技能，如果不愿意去辅导别人，公司美好的愿望也会泡汤

这方面主要的问题包括：1）有些导师因为各种原因，很负面，对公司，对导师制度不支持，这样的人不仅带不好认反而带歪人2）绝大部分公司导师都是部门经理指定的，而很多部门经理在指定导师时考虑不周，有些导师缺乏必备的特质，有些导师是不情愿的，而有些虽然情愿，但不喜欢公司分配给他们的徒弟，3）有些公司缺乏必要的激励机制，导师认为是一项额外的工作，做好了没有什么好处，做不好还会挨批评，有些公司相对好些，会采用一些激励机制，比如会把导师的表现与个人绩效挂钩，会定期评比优秀导师，只是外力的刺激往往不容易持续

4）缺乏对过程的监控4 导师做不做得到？导师可能有能力有意愿，但是如果公司缺乏必要的氛围和支持系统，他们也很难开展工作

除了导师本身的一些性格缺陷，导致不能有效把自己的知识传授给别人外，导师制度需要公司上下的支持，特别是部门经理，需要公司有良好的学习氛围，需要公司提供相应的支持系统包括资源和工具等

但是很多公司对部门经理的培训和沟通不够，除了培训和制度，缺乏其他支持系统

而有些公司是缺乏学习的氛围

可以从几个方面入手：1）避免指定，采用自愿报名、推荐加选拔：首先不是每个人都能够当好导师的，导师首先需要乐于助人乐于分享，需要很好的沟通能力，选拔出这种特质的人是成功的关键，其二这样也让大家觉得当导师是个光荣，是需要经过严格选拔的

2）应该把当导师的经历与导师本人的个人职业发展结合起来，比如当导师是一线优秀员工培养管理才能的一个很好的机会

这样导师会有一种内在的驱动力

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