组织管理体系变革之路1、变革的阻力组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力

组织变革的阻力各种各样，有的来自个人，有的来自群体，往往是相互交织在一起发生作用

现代组织理论认为变革的阻力，从某种意义上来说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性

变革的阻力源可大体分为个体阻力源和组织阻力源

实际中，二者可能发生重叠

（1）个体阻力变革中个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要

概况地说，个体抵制变革主要有以下五个原因

习惯：为应付环境的复杂性，人们往往依赖于习惯对外部环境的刺激作出反应

因为某种习惯一旦形成，就可能成为人们获得满足的源泉

安全：安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感

经济因素：如果人们担心自己不能适应新的工作或新的工作规范，尤其是当报酬和生产率息息相关时，工作任务或工作规范的改变会引起经济恐慌

选择性信息加工：人们之所以抵制变革，是由于他们看到或听到的与他们的看法不同，或由于错误地理解那些收到的信息，或者所收集的信息不够充分，从而产生了相反的观点

（2）组织阻力多数组织一旦形成后，都不愿轻易发动创新和变革

这些抵制变革的组织阻力主要有六个原因

结构惯性：组织有其固有的机制保持其稳定性

当组织面临变革时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用力

对已有权力关系的威胁：任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系

对已有资源分配的威胁：组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁

它们倾向于对事情的原本状态感到满意

对专业知识的威胁：组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识

群体惯性：即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力

有限的变革点：组织由一系列相互依赖的子系统组成

一项变革不可能只对一个子系统实施而不影响到其他的子系统

所以子系统中的有限变革很可能因为更大系统的问题而变得无效

2、变革阻力的克服组织变革的进程是动力与阻力动态平衡的结构

要推进组织变革，—方面可以增强变革的动力，另一方面需要消除或降低变革的阻力

(1)教育与沟通：通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的理由和目标，克服变革的阻力

沟通可以通过个别交谈、小组讨论、备忘录或报告来实现

(2)参与活动：让有关人员参与变革的计划与实施，使他们对变革有发言权

这样做既可以提高他们的积极性，认清与接受变革思想，又可以集思广益，提出可行的变革措施

这些参与者中，应包括将受到变革的影响者，对变革方案的制定有潜在贡献者以及对变革的成败有支配力者

但是，这种策略也有不足之处，即可能带来劣等的决策，并浪费了很多时间

(3)促进与支持：变革推动者可能通过提供一系列支持性措施来减少阻力

(4)奖惩结合：及时对先进单位和个人给予奖励，对阻碍变革的部门和个人进行批评和调整，形成积极向上、勇于变革的气氛

（5）利用群体动力：注意使个人、群体和组织的变革目标保持一致，运用群体的归属感和凝聚力

此外，还要强调群体之间的协调一致与相互支持，使变革活动成为整个组织上下一致的行动

(6)强制：最后一项策略是强制，即直接对抵制者实施威胁和压力

即通过解聘、下岗及调动等手段来警告反对者，使之服从，多数情况下，这种方式不可取，它可能使人们对实施的经理不满并私下破坏

但当要求速度时这又很必要

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